Escribí una publicación similar hace unos tres años y obtuve excelentes comentarios. Desde entonces, el mercado de fusiones y adquisiciones ha seguido cambiando y pensé en agregar algunas reflexiones y observaciones adicionales a esa publicación original.
Las estrategias de crecimiento para empresas especializadas y boutique pueden estar plagadas de contradicciones y conflictos. los potencial para el crecimiento y la escala es un componente fundamental de la empresa valoración de salida, pero como crecer a la derecha paso manteniendo una propuesta de valor convincente y atractiva para los compradores potenciales?
Al buscar el crecimiento, demasiadas empresas ingresan prematuramente a los mercados de nuevos productos y destruyen el componente central de su valor para un comprador. Otros que buscan expandirse geográficamente se dispersan demasiado y comienzan a quemar capital. ¿Entonces, cuál es la respuesta?
Aquí hay siete lecciones de los mandatos de asesoramiento y transacciones que hemos asumido para nuestros clientes especializados y boutique:
Resista la tentación de convertirse en generalista.
Esto puede parecer obvio, pero las empresas especializadas a menudo intentan llevar a sus clientes existentes en un viaje "generalista". "Nosotros también podemos hacer eso", puede que se escuche decir cuando se sienta animado por el éxito de una relación y la aparente proximidad de ingresos adicionales. Para una firma boutique, 'generalismo ' Es la pendiente resbaladiza del olvido, por qué competir con otros generalistas, le restará atractivo a un adquirente y minará su razón de ser.
Profundice en los segmentos del mercado.
Busque aplicar su experiencia en subsegmentos de sus mercados objetivo. Esto le dará una comprensión granular de la aplicación de su experiencia, conocimientos más profundos sobre los problemas de su cliente, cómo operan los segmentos de la industria de su cliente y dónde se ubican en esos segmentos de mercado. El resultado es un fortalecimiento tanto de su experiencia como de su comprensión del negocio de su cliente; ambos atributos aumentan el valor de su empresa. Pero esto requiere una inversión de tiempo y dinero.
Desarrolle una estrategia para lograr un "conocimiento espontáneo" de su experiencia en los mercados elegidos.
Muchos de nosotros hablamos o asistimos conferencias, y muchos clientes pueden sufrir una "sobredosis de conferencias", pero para aquellos que no entienden los procesos de compra más profundos, lo que se está esforzando es el nirvana de la "conciencia espontánea o lo más importante". Para una firma boutique que pretende ser escuchada por encima del ruido de los 'sospechosos habituales', esto proviene de continuo, consistente y prolongado exposición en los eventos, comités, grupos de expertos, seminarios conjuntos, cobertura de prensa, etc. adecuados. Obtenga un reconocimiento abierto por ser un experto que ha resuelto un problema: demuestre el conocimiento de la experiencia. Como escuché en un taller de planificación la semana pasada "Ser visto, ser escuchado, ser leído”.
Asigne la responsabilidad del equipo y comparta el amor.
Demasiadas empresas boutique operan como los niños pequeños juegan al fútbol: persiguen la pelota como un enjambre. Incluso una empresa pequeña puede asignar la responsabilidad interna de múltiples segmentos del mercado y permitir que los expertos se desarrollen en una variedad de nichos de mercado. A veces, los miembros del equipo temen que se les asigne un mercado que no tendrá futuro o que será francamente aburrido. Si ese es el caso, entonces no son un equipo sino un grupo de personas en competencia. Los equipos trabajan juntos, se apoyan y confían unos en otros. Si los subsegmentos no están dando el rendimiento correcto del esfuerzo correcto, continúe. Las firmas boutique deben considerarse equipos, a diferencia de las firmas más grandes que pueden tener esa cultura competitiva "arriba o afuera".
Invierta tiempo y dinero en la sucesión operativa.
¿Puede el nivel de ingresos y ganancias permanecer en los niveles actuales e idealmente crecer si usted, el propietario, se vende o retrocede? Con demasiada frecuencia, los fundadores de empresas luchan por traspasar su liderazgo y sus relaciones a los que están surgiendo porque no han invertido tiempo y dinero en sucesión operativa. Por ejemplo, no han reclutado lo suficientemente bien, o su ego sigue siendo una barrera (un síntoma de esto es que no pueden retener a las personas buenas), o ambas cosas. Si no puede demostrar que ha logrado la sucesión operativa, no puede esperar un múltiplo superior y una valoración para su negocio.
Planifica estratégicamente, no tácticamente.
Demasiadas empresas boutique o especializadas confunden ser ágiles con ser estratégicos. Sí, sea tácticamente ágil para que pueda competir de manera más efectiva contra los 'sospechosos habituales' pero opere dentro de un plan estratégico: cree y comparta su propia estrategia en una página que se centre en el OMS, qué y por qué.
Construya resiliencia en su cultura y liderazgo.
Los subidones son estimulantes, pero los mínimos pueden ser debilitantes. Asegúrese de que su equipo pueda hacer frente a ambos, que los altos no creen un coraje falso (también conocido como creer en sus propias tonterías) y que los bajos arrojen por la borda a los pusilánimes. Desarrollar una cultura empoderada que sea de confianza, enriquecedora y de apoyo, a través de una comunicación efectiva, transparencia y un conjunto de valores y comportamientos afines. Más que nunca, los adquirentes están realizando la debida diligencia en la cultura de un objetivo, los adquirentes experimentados buscan un ajuste cultural, sin él, una inversión puede no tener valor.
Por último, gracias a Thor Essman para este comentario perspicaz agregado a mi publicación anterior:
"Se humilde. La arrogancia mata a más empresas que el flujo de caja ”.
¿No es así?
¿Alguna pregunta? No dude en contactarme por correo electrónico a [email protected]. En el último año, Eaton Square ha asesorado en más de una transacción al mes y vemos que el mercado se vuelve más intenso a medida que los problemas de sucesión muerden (del lado de la oferta) y las firmas más grandes buscan fortalecer sus ofertas y el posicionamiento competitivo (del lado de la demanda) adquiriendo empresas que tienen un conocimiento claro tanto de su identidad como de su mercado.
