Como si no fuera lo suficientemente difícil iniciar, operar y hacer crecer negocios rentables, imagine el desafío que tienen los dueños de empresas familiares cuando se enfrentan a la pregunta de si vender un negocio o pasarlo a la siguiente generación.
Aquí hay un ejemplo para ampliar este problema. En el pasado, cuando nos sentábamos en familia, comíamos prácticamente la misma comida. Sin embargo, en estos días parece que todos tienen sus propias preferencias que deben ser atendidas. De repente, la sencilla tarea de preparar la cena se ha vuelto terriblemente complicada por los gustos y filosofías individuales de todos los miembros de la familia.
You can imagine then how difficult it is for a family business with layers of operational, financial and staff challenges to seamlessly introduce next-generation family members? Of course, there is no answer that will suit all family situations. At the very least, the founders must invest heavily in educating, training and mentoring the next generation. That investment takes years. There needs to be agreed rules and principles that the founders and the next generation acknowledge and commit to. Equally imperative is that the next generation has a voice and that the founders are willing to listen.
Muchas familias eligen vender sus negocios y dejar que la próxima generación se concentre en sus negocios u otros intereses de forma independiente. Sin embargo, esta estrategia requiere una planificación cuidadosa. En Eaton Square, vemos que las empresas familiares enfrentan este desafío de muchas maneras. Algunos vender a precio de mercado en términos comerciales normales, mientras que otros encuentran modelos variables para transferir las empresas a miembros de la familia. De cualquier manera, es imperativo que la familia se prepare para el resultado que desean lograr antes de que se les imponga la sucesión.
Las transacciones pueden verse afectadas por elecciones inminentes, problemas económicos en el extranjero y en el país y otras transacciones en juego al mismo tiempo. Si la ventana de oportunidad para vender una empresa está abierta, no asuma que permanecerá abierta para siempre y, si cierra, podrían pasar más de 5 años antes de que vuelva a abrir.
Aquí hay seis consejos que le ayudarán a prepararse para una venta:
- Vende antes de la cima del ciclo. Deja algo de crecimiento sobre la mesa para el comprador
- Crea una competencia. Las investigaciones muestran que la competencia entre compradores es el factor más importante para impulsar un precio más alto
- Crea un proceso abierto y transparente. Dado que los diferentes miembros de la familia pueden tener objetivos muy diferentes, un proceso transparente puede ayudar a que todos estén tranquilos de que están siendo tratados por igual.
- Busque internacionalmente. Dado que los mercados globales son tan fluidos, a menudo, el mejor comprador estratégica y financieramente se encuentra fuera de su país de origen
- Tenga su casa en orden. La preparación de acuerdos incluye tener todos los pronósticos, estrategias, contratos materiales y planes de negocios y planes de gestión posteriores a la transacción documentados y por escrito.
- Comprende los matices de cada comprador. Cada comprador es diferente y si puede alinearse con sus necesidades, obtendrá un mejor trato. Un conglomerado offshore se comportará de manera completamente diferente a un vecino durante el proceso y no se puede decir cuál sería el comprador preferido para tratar.
La ejecución de una decisión de vender una empresa familiar o de introducir a miembros de la familia en una empresa es un desafío casi abrumador en sí mismo que no está relacionado con las tensiones y desafíos diarios de administrar el negocio. Cualquiera que sea el camino que tome una familia, debe trabajar con un profesional para darse la mejor oportunidad de tener éxito.
Si es propietario de una empresa familiar y le gustaría buscar asesoramiento estratégico, no dude en enviarme un correo electrónico.
Gary Papay
Socio director y director
Gary Papay is a Principal at Eaton Square. A professional intermediary and business appraiser specializing in the sale and transfer of privately held mid-market, heating oil, propane, and petroleum companies since 1976. Gary is the partner in charge of IBG’s Pennsylvania and North Carolina offices.
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