La crisis de COVID-19 ha provocado la reevaluación de la estrategia empresarial en la mayoría, si no en todos, los sectores.
Pero, ¿cómo darle sentido?
De las discusiones con nuestra red de clientes, vemos que las estrategias se dividen en dos grupos con los siguientes atributos:
- Las fusiones y adquisiciones ofensivas juegan para capitalizar los impulsores cambiantes de la demanda:
- Entrando en nuevos mercados
- Capacitación para profundizar una presencia existente en el mercado
- Fortalecimiento de una posición competitiva existente
- Fusión para fortalecer la base de capital y costos de los socios
- Fusiones y adquisiciones defensivas para centrarse en la fuerza central:
- Desarrollando servicios no básicos
- Desarrollar actividades de mayor riesgo / mayor rendimiento para reequilibrar el margen sostenible
- Reestructuración del balance a través de la venta selectiva de activos
- Asociarse, cuando sea posible, para reestructurar la cadena de suministro / valor
¿Cómo podrían manifestarse estos impulsores en los sectores empresariales a nivel mundial?
Nuestra red de clientes, proveedores de capital y otros asesores apuntan a los siguientes sectores:
Oportunidades para fusiones y adquisiciones ofensivas:
- Ingeniería de infraestructura - a medida que los gobiernos estimulan al sector para contrarrestar la recesión económica
- Servicios de minería y minería - similar a lo anterior pero como 'combustible' para el crecimiento económico
- Servicios de construcción - diseño y construcción de interiores, para abordar las prácticas cambiantes del lugar de trabajo
- Salud - para hacer frente a la creciente demanda de telesalud y servicios relacionados
- Alimentos / productos - fomento de la resiliencia económica en toda la cadena de suministro
- Tecnología / trabajo remoto - tanto en términos de aplicaciones duras como blandas, por ejemplo, tecnología dura para hacer prácticas de trabajo eficientes, pero también prácticas más suaves / de recursos humanos que afectan la cultura y acceden a talentos que antes no estaban disponibles
- Consultante - especialistas en gestión del cambio y rediseño organizacional con una sólida conciencia social y comunitaria (capacidades EQ / SQ)
- Bienes raíces comerciales - Oficinas con servicios / coworking que se reubican para responder a un cambio en las concentraciones de CBD. Posiblemente trabajando en conjunto con grandes organizaciones que instigan estrategias de bienes raíces de hub y hablado
- Apuntalamiento - inversión de muchas tendencias anteriores para adquirir ahora proveedores de servicios locales relevantes geográficamente (o jurisdiccionales) para reducir el riesgo comercial
- Al por menor - un mayor impulso hacia el comercio electrónico - y la adquisición de capacidades para actuar con éxito. Así que no solo plataformas tecnológicas sino almacenes de distribución, robótica, colaboraciones de entrega, etc.
Oportunidades para fusiones y adquisiciones defensivas:
- Aviación - consolidación y fusión del sector para fortalecer los balances y administrar los costos operativos
- Hospitalidad - volver a centrarse en el posicionamiento competitivo y satisfacer las características cambiantes de la demanda, recuperar las relaciones directas con los clientes, reestructurar y refinanciar a través de fusiones, enajenaciones y adquisiciones, potencial para nuevos modelos de colaboración entre propietarios de bienes raíces y propietarios de marcas
- Bienes raíces comerciales - Compañías dispersas (por ejemplo, bancos) con instalaciones centrales (es decir, grandes oficinas en el centro y muchas sucursales regionales) que reestructuran y descentralizan su red de oficinas para habilitar y potenciar las sucursales dentro de sus comunidades de clientes.
- Al por menor - enajenación y 'reutilización' de los espacios actuales (por ejemplo, el centro comercial más grande de Canadá en Toronto: ¡solo el 25% de los inquilinos pagaron el alquiler en abril!). Finalmente, un gran impulso al comercio electrónico y la adquisición de las capacidades para implementarlo con éxito. Entonces no solo plataforma tecnológica, sino almacenes de distribución, robótica, colaboraciones de entrega, etc.
- Conglomerados diversificados - reequilibrar las carteras para aumentar la consistencia y disminuir la variación de los rendimientos, ya sea vendiendo a PE, ventas comerciales, escisiones, etc.
No cabe duda de que la incertidumbre económica provocada por la crisis del COVID-19 está haciendo que los líderes empresariales sean más cautelosos. Existe una compensación entre mantener capital de inversión a corto-medio plazo y seguir siendo sosteniblemente competitivo y rentable a medio y largo plazo. Como muchas oportunidades de fusiones y adquisiciones, ya sea que sea un comprador o un vendedor, todo se reduce al momento oportuno. Investigar, desarrollar opciones y planificar ahora será un tiempo bien invertido.
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Andrew Light
Director general, Norteamérica
Andrew aporta más de 25 años de experiencia y tiene experiencia en la industria tanto en firmas profesionales como en clientes. Andrew fue anteriormente vicepresidente de consultoría y acuerdos para PricewaterhouseCoopers (PwC), además de haber desempeñado funciones senior del lado del cliente en empresas como IBM, British Telecom, Shell y Sapient.
